وقتی رانت، روانی می‌شود؛ مدیریت از درون سقوط می‌کند

به گزارش خبرنگار گنجینه فارس، علی غلامی، کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی در یادداشتی اختصاصی نوشت: در برخی از دستگاه‌های اجرایی، پدیده‌ای قابل مشاهده و لمس است که در نمودارهای رسمی سازمانی مشاهده نمی‌شود، اما اثرگذاری آن از هر ساختار قانونی عمیق‌تر است. این پدیده که با عنوان پدرخوانده‌های مدیریتی شناخته می‌شود، چهره‌هایی را شامل می‌شود که بدون داشتن مسئولیت رسمی، خود را بر قلب تصمیمات کلیدی تحمیل می‌کنند و مسیر مدیریت را منحرف می‌سازند.

تحلیلی شفاف بر ردپای نفوذ پنهان در سیستم تصمیم‌سازی

پدرخوانده‌ها از نوعی نفوذ روانی پنهان و توده‌ای استفاده می‌کنند که گام‌به‌گام ذهن و اراده مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهند. چنان‌چه این نفوذ ریشه در عوامل خارجی نیز داشته باشد، با بحرانی پیچیده در سطحی راهبردی مواجه خواهیم شد.

در ظاهر، این تأثیر ممکن است به صورت مشورتی دلسوزانه یا همراهی صمیمانه بروز کند، اما در واقع، شکلی پیچیده از مهندسی روانی و وابسته‌سازی ذهنی مدیران به شمار می‌رود. مدیران در چنین شرایطی، مرز میان مشورت و نفوذ را از دست می‌دهند و به‌جای بهره‌گیری از تحلیل تخصصی و خرد جمعی، به بازتاب ذهنیت بسته حلقه‌ای غیررسمی بسنده می‌کنند.

در این وضعیت، روند تصمیم‌گیری به‌تدریج از مسیر اصلی خارج می‌شود و گاهی  شاهد آن هستیم که در نتیجه ی بروز چنین پدیده ای روانی مناصب کلیدی به افرادی سپرده می‌شود که نه بر پایه شایستگی و ارزیابی دقیق، بلکه به دلیل چانه‌زنی‌های پشت‌پرده و فشارهای نرم حلقه اطرافیان انتخاب شده‌اند. 

افرادی که در سایه قدرت خاموش خود، آینده سازمان را بدون پذیرش هیچ‌گونه مسئولیت اجتماعی، به معامله می‌گذارند و برای حکمرانی دولتی هزینه های گزافی ایجاد می کنند.

این پدیده در واقع، نوع خاصی از رانت را شکل می‌دهد که می‌توان آن را رانت روانی نامید.
رانت روانی برخلاف رانت اقتصادی یا ساختاری، ردپای کمتری دارد و بهمین دلیل صبورانه و گام به گام تا لایه‌های عمیق ذهن و رفتار مدیر نفوذ می‌کند.

این نوع رانت با تکیه بر احساسات، اعتمادهای بی‌پایه و القای قدرت و امنیت ذهنی، استقلال تصمیم‌گیری را از مدیران سلب می‌کند و آنان را به مهره‌هایی منفعل و بی‌اراده تبدیل می‌سازد.
در چنین شرایطی، حلقه‌های تصمیم‌سازی بسته‌تر می‌شوند، تحلیل‌ها سطحی‌تر می‌گردند و گفت‌وگوها محدود می‌شوند.

مدیر، به‌جای شنیدن صدای کارشناسان و نخبگان واقعی، تنها بازتاب نظرات نزدیک‌ترین حلقه و توده اطرافیان خود را تکرار می‌کند و در نهایت، مدیریت از درون دچار فروپاشی می‌شود.

با این حال، مدیریت دولتی نوین و همچنین آموزه‌های اخلاقی برگرفته از سیره علوی، مسیر متفاوتی را پیشنهاد می‌کند. مشورت باید فرآیندی پویا، ساختارمند و پاسخ‌گو باشد. این فرآیند باید پیش، حین و پس از تصمیم‌گیری در بستری شفاف و به‌دور از وابستگی‌های عاطفی و ترس از انزوای مدیر، ادامه یابد و زنده باقی بماند.

برای اصلاح این وضعیت، باید از تقویت عزت‌نفس حرفه‌ای مدیران آغاز کرد. آموزش مهارت‌های مقاومت در برابر فشارهای روانی،بازتعریف مفهوم عظیم قدرت، افزایش تاب‌آوری سازمانی و طراحی سیستم‌های مشورتی متوازن از جمله گام‌های اساسی در این مسیر به شمار می‌آیند. همچنین لازم است مرز میان همراهی صادقانه و نفوذ پنهان به‌درستی ترسیم شود تا مدیریت از انحصار گروه‌های بسته خارج شود.

بازسازی تصمیم در مدیریت دولتی، تنها زمانی امکان‌پذیر است که تحلیل تقویت شود، شجاعت به میدان بیاید و مسئولیت‌پذیری جای انفعال را بگیرد. تصمیم باید بر پایه شناخت، تعهد و جسارت اتخاذ شود، نه بر اساس فشارهای پنهان و مهندسی روانی اطرافیان و  در نهایت، هیچ فرد یا گروهی نباید از نقد صریح و شفاف در برابر افکار عمومی مصون بماند.